部下育成において頭を悩ませていらっしゃる方や部下育成をしていても効果が出ない方などいらっしゃるのではないでしょうか？
マネージャーにとって部下育成は重要な仕事で永遠のテーマでもあると言われています。
部下育成は全員に対して一律におこなうほど一筋縄にはいきません。
今回は、「バブル期の部下育成と現在の部下育成の方法は１８０度異なる」には理由があるについてご紹介します。
バブル期は部下が育つ条件が揃っていた
バブル期の日本は、人材育成の仕組みが構築されており、マネージャーにとって部下育成もしやすい環境が整っていました。
そのため、現在のように意図的に部下育成をおこなわなくても自然発生的に部会育成をできる環境下にあったということです。
その環境下とは、「長期雇用」、「年功序列」、「タイトな人間関係」です。
長期雇用
新入社員で入社した場合、定年まで保証される仕組みが長期雇用です。
安心して長く勤めることができ、すぐに結果を求められることもいまほどではなく、失敗経験を繰り返し積みながら育てていくという環境が整っていました。
しかし、現在は長期雇用は崩壊し、短期的サイクルで常に結果を重視して求められるような環境では、大きなミスをすると一発レッドカードで見限られてしまうことも可能性としてあります。
年功序列
入社から定年までの道筋が一定であるため、部下からみるとキャリアも明確で上司は貴重なロールモデル的な存在となります。
「いまが苦しくても我慢すれば上司みたいになれる」、「１０年後には上司のように管理職に昇進して高級車を乗り回せる」などというようにキャリアのイメージもしやすかったことが挙げられます。
また、「俺の若い頃は、こういうときにはこうして乗り切ってきたんだ」などという上司の意見（武勇伝？）も非常に参考になりました。
タイトな人間関係
当時は上司と部下が職場で長い時間を過ごす環境下にありました。
残業は当たり前のようにあり、仕事が終わったらアフターファイブがセットであるように仕事だけでなく、プライベートもお付き合いする時代でした（今ではブラックやハラスメントと言われるかもしれませんが…）。
そのため、上司も部下もお互いのことを理解し合い、ズレが起きにくくなります。
上司は部下の仕事ぶりを観察し適切に指導することができ、部下は上司からの指導のもとに適切に業務を遂行することができます。
部署には人員的に余裕もあり、上司は部下の指導に割く時間も精神的余裕もあり、指導しやすかったこともうまくいっていた要因です。
現在の日本企業は部下育成を意図的におこなう必要がある
現在の日本企業は、バブル期の「長期雇用」、「年功序列」、「タイトな人間関係」の３種の神器も崩壊し機能しにくくなっています。
組織では、組織のフラット化がおこなわれ、中間管理職が少なくなった結果、１部署あたりの部下の数も増え、管理が難しくなってきていることも挙げられます。
研究によると、１人の管理職が管理できる部下の人数は５～７人と言われており、スパンオブコントロールと言います。
組織がフラット化したことにより、突然管理職に昇進させられる突然化も起こり、経験を積んでいない従業員が抜擢され管理職は戸惑いを隠せません。
マネジメント経験を積んでこなかった従業員がある日突然管理職に抜擢されてうまくいくほど部下育成はあまくありません。
彼らはプレーイングマネージャーでもあり、自分の仕事をしながら部下育成もおこなわなければならない立場です。
近年、働き方や価値観が多様化し、外国人労働者や年上部下をマネジメントしていかなければならない社会において意図的に部下育成を効果的におこなっていくことが今後さらに求められるでしょう。